到底什么是组织新模式——合乐制？

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引言：组织痛点与合乐制诞生

从信息孤岛到信任缺失，决策迟滞、公司政治、官僚主义、沟通不良，再到变革受阻、僵化刻板，这些困扰现代组织的种种难题，是否让你感同身受？布赖恩·罗伯逊正是在对这些问题深感痛惜后，于2001年萌生了创新组织管理模式的想法，并最终孕育出了“合乐制”。他坚信，“秩序无需老板维持”，并通过自家公司的实验和反复打磨，打造出一套组织操作系统的革新之作——合乐制。自2007年以来，合乐制在全球范围内逐渐推广开来，知名公司如美捷步也纷纷采用，其影响力日益扩大。

Springest的清静之旅：合乐制的应用实践

荷兰企业家鲁本·蒂默曼，作为在线培训平台Springest的创始人，在公司快速扩张之际选择引入合乐制以实现高效的组织运作。“合乐制就像智能手机的操作系统，你可以在上面自由安装或卸载应用，随时创建、调整任何东西。”鲁本说。Springest作为一个连接商家与学习者的培训平台，规模翻倍增长，员工数由15人迅速增至30人，目标直指成为“学习领域的亚马逊”。
鲁本渴望的是一个宁静有序的工作环境，他在了解并接受戴维·艾伦《搞定》（Getting Things Done）的理念及合乐制后，决心放弃表面的控制权，投身到这个能够带来秩序与自主性的系统中来。他将合乐制比作一个职责游戏场，让每个人都能在透明的游戏规则下各司其职，释放潜力。

CEO角色转变与合乐制的关键要素

罗伯逊强调，让CEO接受并适应合乐制可能颇具挑战性。在合乐制中，CEO不再是凌驾于法规之上的存在，而是必须首先采纳并遵守这套治理系统。一旦接受约束，CEO就不再拥有绝对控制权，权力分配基于章程规定并在治理过程中透明执行。当员工可以理直气壮地对CEO说“等等，您无权做此决定”时，这就是一次深刻的角色转变。
合乐制的核心理念包括：
1. 组织构建围绕工作而非职位，避免人员固化在组织架构中的某个位置；
2. 设有治理流程，明确职权分配和预期，保证透明度；
3. 通过战术会议校准并处理运营活动。

去头衔化与角色创造

在合乐制中，人们不设固定职位头衔，而是在不同的“圈子”中扮演不同角色。如同现实生活中我们在不同群体中承担的不同角色一样，每个角色都有明确的职责和期望值。角色赋予个体职权，允许他们在不影响他人角色使命的前提下，独立做出有助于达成自身使命的决定，无需寻求全体共识。每位成员在其角色范围内拥有自治权，同时要确保透明度，同事间可要求对方公开透明地履行职责。
角色的建立和变更过程遵循治理机制。工作被划分为多个圈子，每个圈子有一位“主链接”负责角色分配，圈内成员均可参加治理会议，任何事项都可按规则进行讨论和变更，每两周举行一次。

张力驱动的持续变革

在合乐制术语中，“张力”代表着问题或机会，是现状与潜在可能之间的差距。每个人都需承担责任，将张力提交至治理会议并寻求解决。即便有人反对，提出张力的人仍有机会按照自己的计划尝试解决方案。鲁本表示：“虽然有时我并不赞同某些方案，但在合乐制中，决定权已不在我的手中。人们自己负责结果，我们通过透明度和持续变革来跟进进展。治理会议每两周举行一次，我们可以根据实际情况再次调整。”
鲁本欣赏合乐制提供的清晰职权划分以及注重结果的文化氛围。他认为，尽管新员工需要更多时间去适应这套体系，但一旦掌握，就能借助透明度和持续变革提高工作效率。“它是一个工具，当你建造不好房子时，不能怪罪榔头。关键在于如何运用好这个工具。”

动态与结构的巧妙融合

合乐制作为组织的操作系统，允许各组织自行填充内容和定制适合自身的“应用程序”，如评价体系、技能评估、绩效考核、解雇流程、角色重新谈判与分配等。罗伯逊指出：“合乐制是一个充满活力的系统，治理会议上一切皆可协商，同时又具有明确的游戏规则，实现了动态性与结构化的完美结合。”
Springest运用《组织文化评估工具（OCAI）》分析当前与期望的组织文化，结果显示他们的文化形态非常平衡，兼顾动态创业、以人为本、过程导向和成果竞争四种文化原型的特点。这体现了合乐制能够在保持一定灵活性的同时，为各种文化类型的共生提供基础框架。
值得注意的是，虽然合乐制无法保证最高绩效和全员满意度，但它通过明确个人责任和自治权，逐步减少传统公司政治的影响。罗伯逊提醒道，实施合乐制时必须全盘接受其所有规则，就如同足球小将成长为职业球员的过程，需要不断练习和进步。
Springest正在这条道路上持续自我提升，鲁本估计目前他们的合乐制实践水平约为60%，并坚信通过不断学习和实践，他们会变得越来越好。让我们共同期待Springest在合乐制的引导下更加茁壮成长！ OCAI币